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07.2020

推崇SOP,台灣企業有什麼特殊的運轉規律?

生活品味(本地)  

因國際化分工不同,本土員工特點不同,不同地域間形成的企業文化也不同,於是出現了所謂的日系企業、韓資企業、歐美企業和台灣企業,經過數十年的發展,不同企業輸出了不同的文化理念和價值觀,我們沒有辦法評論其好壞,只能將其視作一些特定的社會現象,而且逐步從中抽離出具有普遍性、可廣泛推行的邏輯理念,給予未來的企業運營、未來的社區做參考,更有望成為一種積極的文化正能量,世代傳播。

自上世紀80年代開始,越來越多的台灣企業來大陸投資,開辦工廠,不僅為大陸帶來了相當可觀的產值和就業機會,更是通過現代企業製度培養出一大批的中基層管理者,事實上,現在很多大陸企業在招聘時,總會青睞有過“台資履歷”的求職者,認為他們踏實勤奮、尊重製度、尊師重道,而且充滿著“奉獻”精神,這一切都得益於台灣企業的管理制度,是一種由內而外、基因式的改變和影響,有人評論這屬於一種“洗腦”。筆者有一些來自台企的朋友,他們普遍承認“制度洗腦”是客觀存在的,且基本認同“洗腦”不是貶義詞,只是一種精誠合作、高度執行力的變種說法,更確切的用詞應該是“雕刻成才”。

推崇SOP,台灣企業如何運轉?

前不久,筆者在網上看到一個帖子,大概是內容是:在富士康乾了10年,升到師四,該不該辭職?這個帖子本身的內容比較普通,透露著當下不少人對未來職業規劃的迷茫,但卻起到了拋磚引玉的作用,有些回復還是一針見血,乾貨滿滿的。富士康作為全球知名企業,能向大量的普通人提供一份長達10年的工作,本身就說明其經營具有獨到之處。按照學歷計算,普通的本科生入職起點應該是師二,如果年終績效合格,每逢2~3年就會有晉昇機會,樓主花費10年卻只晉升兩級,足以證明其平庸且缺乏競爭力,可能無法應付現實的殘酷,但他卻可以留在富士康,作為精密機器中的螺絲釘繼續運轉工作,養家糊口。

其實,包括富士康、和碩、台積電在內的眾多台灣企業基本都秉承了日本企業的管理理念,因多涉及製造代工生意,台灣企業非常重視SOP執行、兢兢業業,尊師重道以及給予客戶無上限的尊崇,正如代工大王郭台銘語錄:走出校園,沒有高科技,只有執行的紀律;而台積電張忠謀則奉行:客戶虐我千百遍,我待客戶如初戀的經營準則,兩位老人都在用畢生的精力來詮釋“兢兢業業”,他們估計都不會考慮退休,直接戰鬥到最後一刻。除了精神層面的激勵之外,台灣企業也非常重視“企業系統”的建制,從日本流傳過來的工作分解表,主張把一項項複雜的任務分解得非常簡單,比如iPhone 手機組裝繁冗複雜,但真正表現在流水線的工作就變成了“鎖一顆螺絲、貼一塊膠紙、裝一個墊片”等等,其他相關的配套工作也是如此,事實上,台灣企業無論規模大小,基本都是一架高速運轉的精密機器,除卻最高層的企業家明星之外,任何人都會成為這架機器的螺絲釘或者齒輪。在如此運行製度下,天賦的作用會大幅度削弱,反倒是“責任心、工作毅力、合作態度”等人類基本素質會起到決定性作用,而資歷、工作經驗也都是決定員工“能否向上流動”的關健因素,於是如你所見,台灣企業渴望天之驕子,卻也能收容大量的非重點院校學生,企業金字塔頂端的人鮮有“青年才俊”,多是一些滿頭白髮、聰明絕項卻精神矍鑠的老兵。

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推崇SOP,台灣企業有什麼特殊的運轉規律?

 

另外,台灣企業非常重視lesson learnt/ Trouble shooting/SOP總結,會持續積累工作中的經驗,而且會事無鉅細地編輯成系統文件,任何棘手的問題都會被拆解開來,最終形成普通人“可執行、可操作”的標准文件,如此文件算不上高新技術,但卻能保證“機器”正常、和諧運轉。此外,流水線式的工作還有一個絕妙好處:任何人只需要做好一小塊的工作,但任何人的工作都將影響企業整體運作,個人工作的疏漏都將被快速highlight出來,讓管理層注意到以便快速解決,當然,這種模式也注定製造企業出現問題的頻率會更高,畢竟,榮耀未必能一起享受,但肯定是一損俱損的。

推崇SOP,台灣企業有什麼特殊的運轉規律?

 

重視規則,台灣企業晉升為何要按部就班?

無論是基於網上的信息,還是筆者同朋友間的交流,台灣企業都給人一種“踏踏實實、兢兢業業”的感覺,如前文所述,師傳於日本企業,台灣人在運營企業時一直致力於構建系統,包括生產系統、管理系統和人事系統。

有閱歷的企業主堅信採用完善的系統、清醒的製度來管理企業,比之任何的自然人都要更加可靠,於是,台灣企業內積累了大量的條條框框,就好像國家需要法律一樣。台企員工想要向上流動、獲得晉升,就必須符合“制度規定”的條件,比如年限時長、績效等級、職位系統、特殊技能加成等等,這些規則日積月累會變得越發細緻詳盡,有時會顯得有些古板和僵硬,但卻能從系統面最大限度地遴選出“符合要求”的人才,給予其晉昇機會,也最大限度地避免人情因素之干預。為了使得全員都尊重規則,台灣企業的領導者都會帶頭恪守規則,業內人士透露,郭台銘每年都會評估自己是否符合晉升條件,然後,通知人事系統部門變更自己的職位,或者按制度漲工資,當然,他的晉升往往也是最快的。

台灣企業有很大一批是做製造生意的,屬於勞動密集型企業,車間常常只能用熙熙攘攘來形容,要使得數量龐大的員工能整齊劃一、思想統一地完成生產,除了清楚明確的SOP之外,更需要主管和部署之間具有一些“軍隊性質”的關係,比如老班長、好戰友、老上司之類的關係,唯有如此,才會催生出高度的執行力,但顯然,要建立這些關係,培養出高度之默契,僅僅靠天賦和邏輯是不可能完成的,這種關係更需要時間和經歷,需要主管和部署完成大量的溝通,更需要“將軍持續拿出銀子,餵飽自己的士兵”,企業之所以要拉長員工晉升的時間,正是希望他們利用這段時間完成雇主設置的任務,總之,製造管理者要面對實實在在的自然人員工,相比金融、互聯網企業面對數字、代碼是非常不容易的。

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或許,我們看慣了“段譽虛竹式”的小說,也聽過大量“快速成名”的奇蹟,但對於芸芸眾生來說,生活的真相依舊是按部就班,而非揠苗助長。誠然,台灣企業製度尚有不盡完美之處,但講求奉獻、重視規則、推崇SOP的理念非常值得大陸企業學習,甚至對整個社區都會有所借鑒,如開篇所述,成為一種好的文化力量。

發表於2020.7.01
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